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在美国，一家为全美零售商提供纸产品的大型纸品制造商面临利用物流获得竞争优势、提高潜在销售量、降低成本的挑战。为寻求有效提供定制物流服务的途径，该公司组建了专门项目小组。通过拜访不同规模的客户，发现所有的客户都认为订货准确率、供应比率和准时运送是非常重要的服务标准；与此相反，其他服务要求的重要性对不同的客户而言不尽一致，这些方面对公司而言是实行差异化策略的潜在发展方向。同时项目小组认识到，虽然公司在基本服务方面做得很好，但其他纸制品供应商也都能提供同样水平的基本服务。因此，在基本服务上不可能实行差异化策略。在其他服务方面，如EDI汇票、提前运送通知、EDI订货跟踪、直接换装、直接配送至商店等，市场提供的物流服务还需改进，这是企业赢得差异化优势的机会；另外还存在一些不重要的服务或微利服务，如零担运输、连续补货计划等，如果公司的重要客户认为其中的某些服务很重要，而且经济上可行，也可以将其作为一种差异化服务来发展。
综合考虑物流服务对客户的重要性与物流服务的相对复杂性，该项目小组将整个市场划分为四个客户群：传统型、跟随型、集中型与伙伴型。然后根据客户潜力及公司潜力对每个客户的战略重要性进行评价，确定客户成本—服务的均衡，将成本—服务分析和战略重要性分析相结合，制定出新的物流服务战略，从而有效地提供大规模定制物流服务。